本文目录索引

• 1，政府组织结构如何优化？
• 2，如何优化企业组织机构
• 3，如何优化企业组织结构
• 4，如何提升组织架构优化
• 5，如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统
• 6，日化企业如何完善组织架构、优化管理流程(ppt 56页)
• 7，如何完善企业组织架构
• 8，如何完善企业内部组织结构？
• 9，优化组织机构的设计在依法治国中应当遵循哪些重要原则

1，政府组织结构如何优化？

优化政府组织结构具体来讲，需着重抓好以下5个方面的改革。

1、优化政府机构设置

目前政府机构设置过多、分工过细，这是造成部门职能交叉、权责脱节、运行不畅、效率低下的主要原因。优化政府组织结构，必须继续推进机构改革，优化机构设置，重点是积极稳妥实施大部门制改革。实施大部门制改革，主要是对职能相近、管理分散、分工过细的机构，对职责交叉重复、相互扯皮、长期难以协调解决的机构，进行整合调整、综合设置，形成科学合理、精干高效的管理体系。实施这项改革是一个循序渐进的过程，还需要从各方面的实际出发，坚持积极稳妥方针，把握好条件和时机，着力解决突出矛盾和问题。《决定》提出要“统筹党政群机构改革”，这是着眼于加强党的执政能力和国家治理体系现代化建设做出的重大决策，具有重要的现实意义和长远意义。与政府机构相比，党委部门、人大、政协、法院、检察院机关以及人民团体机关的机构设置数量较少，具有一定特殊性，但同样存在某些机构及其内设机构设置不科学、不合理、职责关系不顺等问题，有必要按照改革要求进行适当的调整和完善，有的还需要结合职能调整进行适当整合。通过改革，形成适应全面深化改革和发展要求的党政群机构新格局。

2、理顺部门职责关系

目前，政府部门存在的一些体制机制问题，固然与职能转变不到位、机构设置不科学有关，但很大程度上体现在部门间的职责分工不合理、责权不一致、运行机制不完善。

《决定》在强调转变政府职能、深化机构改革的同时，明确提出要优化职能配置，理顺部门职责关系，完善运行机制，这是优化政府组织结构的重要内容。

一是合理界定政府部门的职能分工，进一步明确和强化责任，完善政府职责体系。按照宏观调控部门、市场监管部门、社会管理和公共服务部门的职责定位，合理确定各自的权责范围和职能重点，坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，明确牵头部门，分清主次责任,建立健全部门间的协调配合机制，形成工作合力，提高行政效率。

二是在合理划分各级政府事权的基础上，理顺上级部门、垂直管理机构与下级政府及其部门的职责关系。

三是按照决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，优化政府部门权力结构，明确不同部门的权力性质、地位及其相互关系。适当集中相关部门决策职能，加强决策咨询能力和现代智库建设，提高决策科学性。强化执行机关和部门执行力，提高行政效能。完善监督机关和部门的体制机制，促使政府部门依法履行职责。健全政府内部权力运行程序和工作规则，完善工作流程，加强制度建设，克服行政权力部门化倾向，确保各项权力依法有序运行。

3、优化行政区域设置

行政区划设置是否科学合理直接关系国家治理体系和政府组织结构优化；实行省直接管理县（市）是行政体制改革的重要内容，对优化行政层级、提高行政效率具有重要意义。改革开放以来，一些省在适度调整行政区划设置和布局等方面进行了改革和探索，对促进城镇化和区域经济社会发展发挥了积极作用。《决定》提出要继续开展这方面的改革和探索。一是科学把握以人为核心的新型城镇化发展对行政区划调整的新需求，以提高城镇化发展质量和效益为出发点，以促进资源优化配置、提高行政效率为目标，稳妥开展行政区划体制创新。完善设市标准，对具备条件的县有序改市。二是按照分步实施、先易后难、成熟先行的原则，在一些人口规模、面积大小、管理幅度适合的地方，依法有序探索省直接管理县（市）体制改革。继续推行扩大县（市）权限或县级财政由省直接管理的改革试点，在此基础上有条件的可进一步探索省直接管理县（市）。三是坚持从实际出发，因地制宜决策，及时总结经验，加以正确引导。四是坚持配套改革。无论是行政区划调整，还是探索省直接管理县（市）改革，不仅涉及事权划分，还涉及人事管理、财政管理、司法管辖等方面的体制调整，都需要综合考虑，科学论证。

4、严格绩效管理

严格绩效管理是优化政府组织结构，提高政府执行力、公信力的重要途径，是加强公务员队伍建设、树立正确政绩观的客观需要。近年来，一些地方政府和部门结合实际，开展多种形式的政府绩效管理实践，取得了一定的成效和经验，但总体上尚处于探索阶段。《决定》提出要“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”，这为全面推进绩效管理指明了方向。一是要按照科学发展和全面正确履行政府职能的要求，科学确定绩效评估的指标体系和指标权重。二是根据不同部门、不同地区、不同层级政府的职能特点和管理任务，建立与之相适应的绩效标准和考核重点，增强绩效管理的科学性、针对性、有效性。三是完善绩效评估机制和方法。四是注重绩效评估结果有效运用。

5、严格控制机构编制

机构编制管理是优化党的执政资源配置和加强国家政权建设的一项基础性工作。《决定》提出：“严格控制机构编制，严格按规定职数配备领导干部，减少机构数量和领导职数，严格控制财政供养人员总量。推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。”这对加强机构编制管理提出了新的更高的要求，具有很强的现实针对性，要切实贯彻落实。一是强化机构编制刚性约束。各地各部门应严格按规定设置机构、配备人员编制和领导职数，在核定的行政编制和领导职数内配备人员。二是创新机构编制管理。树立新的管理理念，着力向改革要编制、向管理要编制、向信息技术要编制，妥善处理严格控制与满足需求的矛盾。三是严肃机构编制纪律。严格遵守机构编制各项法律法规和政策，严禁行政编制和事业编制混用，严禁上级部门干预下级机构编制事项。健全机构编制监督检查和协调机制，加大违法违纪行为查处力度，维护机构编制管理的严肃性和权威性。

2，如何优化企业组织机构

转载以下资料供参考

如何优化企业组织结构

首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：

　　适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

　　适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。

　　适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。

　　其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

3，如何优化企业组织结构

　　如何优化组织结构，应从以下几个方面如手：
　　一 做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。
　　二 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。
　　三 根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理效率。
　　四 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。
　　五 组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。
　　1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高）
　　2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速）
　　3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一）
　　4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序）
　　5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明）
　　总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。

4，如何提升组织架构优化

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。 一、组织优化的前提 1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。 2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。 3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。 4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。 二、组织优化的流程 1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。 2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。 3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。 4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。 5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。 6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。 7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。 三、组织优化的原则 1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。 2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。 3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确 四、组织优化的方法 1.对组织结构进行优化 对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。 2.对业务流程进行优化 传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。 3.对人力资源进行优化 人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。 4.对人文进行优化 通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。 以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。

5，如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统

给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）： 人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便： 例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起； 还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致； 使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。

6，日化企业如何完善组织架构、优化管理流程(ppt 56页)

，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理 考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造……

7，如何完善企业组织架构

一、完善企业组织结构的前提1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。二、完善企业组织结构的流程1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。三、完善企业组织结构的原则1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确四、完善企业组织结构的方法1.对组织结构进行优化对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。2.对业务流程进行优化传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。3.对人力资源进行优化人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。4.对人文进行优化通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

8，如何完善企业内部组织结构？

组织结构的优化方法：
在对企业进行组织结构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化,最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
1、 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动设置的组织机构具有一定时期的稳定性能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
2、 要分工清晰,有利考核与协调
在现有基础上改进不协调的组织关系,预防和避兔今后可能存在的摩擦关系,优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位,能够进行评价和考核,部门间的管理关系、工作程序协调、公司的管理制度能有效实施。
3、 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合优化调整部门和岗位时,既要不考虑现有人员,又要综合考虑人员不能为了照顾人情关系,设立人情部门或岗位同时,又要综合考虑现有人员的品行企业发展所需要的能力和潜力等,在对品行有保证,具有风险小的培养价值的前提下,有意识地将部门、岗位和人才培养相结合,“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

9，优化组织机构的设计在依法治国中应当遵循哪些重要原则

我闯银行业组织机构优亿探讨
徐镇南崔华
(苏州大学财经学院金融系，江苏苏州2巧021)
摘要:国有商业银行的机构不经济与规模不经济是中国银行体制改革必须要解决的一个关健问题。
所有制垄断是组织机构不合理的深层原因。组织机构改革仅仅依靠体制内力量难以实现根本性突破，必
须引入外部力童，组织机构布局优化的思路是牢牢把握银行市场定位。
关健词:中国;银行体制;组织机构;优化;外部力量
【中圈分类号】F830.3【文献标识码]A[文章编号11002一4034(2003)01一0044一03



目前我国银行业的市场结构从理论上说基本
属于高、中性的垄断竞争型。据1999年数据统计，
在资产、存款、贷款方面四大国有银行所占比重分
别为82.4%、83.2%和84.3%。但是我国银行业较
高的市场集中度并没有带来相应的垄断利润，一
个重要的原因在于银行组织机构不合理、规模不
经济。
一、国有银行组织机构现状分析
目前我国专业银行体制是“三级管理，一级经
营”，营业机构是适应计划经济体制，按行政机构
“对口”设立的，这种组织机构设置不利于整体规
模效益的提高。目前银行业组织机构主要存在以
下问题:
1.组织机构不经济，盈利能力差。我国国有商
业银行现有的机构组织采用的是与行政区划对应的、多层次的分支行制。每家银行拥有的分支行从
3《XX)多个到50(刃多个不等，而且还有数量庞大
的分理处、储蓄所。在前些年的粗放经营时期，各
机构又普遍开设了许多营业网点，部分网点的效
益较差。这就形成国有商业银行中较严重的机构
不经济问题。其一，众多低效机构的存在增大了机
构总数，增加了运营成本。其二，资源不能有效地
分配，造成了银行效益进一步下降。由于低效机构
需要其他机构产出的补贴，资源不能集中到高效
机构中去，低效机构的存在也使得为达到一定产
出而需要的总的投资水平升高，造成投资效率的
下降。近年来随着市场竞争的加剧和科学技术的
进步，银行机构的投入需求增大。而这种低效率、
高成本会使国有商业银行在竞争中处于不利地
位，无力对所有机构同时增加投入，服务会相差悬
殊，发挥不了机构众多的优势。
表12000年四大银行全国机构和职工数统计
中中中国工商银行行中国农业银行行中国银行行中国建设银行行
机机构数数3167111505466612925552576777
职职工人数数47109777509572221922799932068222