业务设计
业务流程设计的步骤
业务流程设计的步骤 业务流程设计的步骤，业务流程是企业一份工作开始的前提，它就像是一个目标，一个计划，如果没有这个业务流程的指导，工作将无法有序进行，因此，企业管理人员需要了解业务流程设计的步骤。 业务流程设计的步骤1 先将此业务流程所有相关的部门或者外部单位（下文简称“单元”）完整罗列出来，比如说某公司的物料管理流程包括：供应商、采购部、质量部、工程部、物流部、仓库。 找到每一个部门或外部单位相应的“知情人”，逐一沟通，了解清楚每一个“单元”在此业务流程上是如何发挥作用的，将这个单元想象成为一台生产“机器”，主要包括三方面： 1、 生产需要的原料——上一单元的输出，即别的单元给它提供什么，可以是实物、文件、信息、指令等； 2、 运作需要的辅料——除上一单元输出以外的其他实物、信息等输入 3、 这台机器生成什么产品——此单元的输出 根据实际的情况，将完整的业务划分为“过程”，以“生产物料供应商定点”流程为例，可以划分为拟定报价单、问题澄清、供应商报价、分析报价/核价、谈判议价、确定推荐供应商、采购委员会讨论定点、签署提名信等。理清每一个过程实施方法及涉及的相关部门。 上手绘制流程图，工具可以使用Visio，Excel，Word，PowerPoint等等，何种工具不重要，只要你会使就行。下面以Excel为例说明。流程图应包含以下要素： 1、 流程图本身 2、 所涉及的职能部门或个人 3、 每一子过程需要的输入 4、 每一子过程产生的输出 为绘制好的流程图配制文字/语音/视频详细说明。最普遍的是文字性的程序说明文件。可以参考以下要点逐一填写相应内容即可： 1、 程序的目的 2、 程序的适用范围 3、 程序涉及的专业术语及定义 4、 相关职能部门或人员在本流程中的主要职责 5、 程序的内容（就是匹配流程图每一步的详细解释） 6、 引用的文件或相关文件（就是你这个流程是否是某个流程的子流程，你的流程是否需要某个流程作为输入） 7、 相关输出表单（就是每一个过程产生的输出文件，把它们都罗列出来） 8、 程序的附件（流程图就是这个程序文件的附件） 文件审批、释放。注意以下事项： 1、 调整好格式，整理文件名称、编号及控制版本，确保关键信息清晰准确 2、 获得相关领导的审批 3、 做好存档及版本控制，以便将来修改调整 业务流程设计的步骤2 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的 业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。 风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E） R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。 2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类： 1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。 2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。 3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程 3、流程设计的实务： 1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动： 工作任务的流动 责任的流动 目标和绩效指标的流动 时间的流动 相关资源的流动 信息的流动等。 只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。 2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。 3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。 4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。 业务流程设计的步骤3 业务流程的改进是业务流程设计中一个重要的步骤。 时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。 1、业务流程改进的动力来源 ：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的'改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。 2、业务流程改进的管理实务： 1）高层管理人员的参与和榜样作用： 检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力 以身作则积极参与到改进活动中 激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等 鼓励、支持和积极参与到学习活动中 优先致力于改进行动 激励和鼓励组织中的协助者 2）改进要点： 公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。 清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。 挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。 公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。 3）有结构性的改善： 改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。 各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。 改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改进的活动。 用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。 改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。 在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。 管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。 小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。 所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。 最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。
业务流程有哪些意义及流程设计
业务流程再造是改善管理、提高效益的有效途径。但是业务流程也有一定的流程设计 方法 。下面是我整理的什么是业务流程，欢迎阅读。 业务流程的介绍 业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。 业务流程的概念 迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A.Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。 T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 流程图 竖式业务流程图就是要业务流从上到下，看起来一目了然。 竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图，就可以同时说明业务、工作的流程，还可以在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本五方面问题。 业务流程的 意义 业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述;更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。 这种优化的目的实际也是企业所追求的目标：降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润的最大化。 业务流程的特征 层次性 业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。 这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表 企业部门之间的层次关系表 。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程(其中包括了整个企业的大的战略)，然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。 为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。 以人为本 组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。 人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。 同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。 首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式(切合业务的图形、 说明文 字、相应的制度、规范、标准等等)得以展现。 其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈(提出修改的建议，或者在权限范围内直接修改)以促进流程的持续改进，业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。 运行效益 从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。财务数据是最关键的数据，但这种分析不一定完全是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员效率等等。 业务流程的方向 1、业务需求库——达到业务目标的必要需求 2、业务策略库——当前的、提议的以及潜在的变革领域 3、内部影响和外部影响的方向陈述 4、设计准则 业务流程的设计 综述 良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。 对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面： 建立流程 主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。 层次关系 业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。 合作关系 企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为 其它 的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。 业务流程管理社区 BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区。 优化思路 业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程， 企业战略 定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。 基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是：学习国内外先进企业 经验 ，对企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。 所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。目前，信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理(静态管理)向实时管理(动态管理)转变，部门管理(职能管理)向岗位管理(流程管理)转变，定性管理(主观管理)向定量管理(客观管理)转变，分散管理向集中管理转变等。 以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的 企业管理 是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。 猜你喜欢： 1. 人力资源管理流程再造的步骤有哪些 2. 部门业务流程图 3. 公司管理方案范文 4. word怎么做流程图的两种方法 5. 部门业务流程